Văn hóa Nghệ An

TỪ KHI viết cuốn Sự Kết thúc của Con người Kinh tế - The End of Economic Man 58 năm trước và 27 cuốn sách, Peter F. Drucker tiếp tục chứng tỏ tài năng của mình để trình bày các vấn đề nổi lên của ngày nay – và làm cho chúng có ý nghĩa đối với công việc bây-giờ-và-ở-đây của các nhà quản lý. Mới đây ông đã trao đổi vài giờ với biên tập viên điều hành của Leader to Leader, Paul Cohen, về cái gì đang thay đổi – và cái gì không – trong thế giới của công việc, xã hội, và các tổ chức.

Leader to Leader: Peter, đầu tiên hãy để tôi hỏi những thay đổi nào ông thấy sắp xảy ra sẽ có tác động nhiều nhất lên đời làm việc của chúng ta?

Peter F. Drucker: Mới đây, tôi đã để cả ngày với những người làm về nguồn nhân lực của 20 công ty Nhật Bản lớn. Tôi đã xem xét lại một danh mục các câu hỏi họ gửi cho tôi, và tôi đã bắt đầu bằng nói rằng có một câu hỏi quan trọng các ông đã chưa hỏi: Các ông sẽ vận hành một công ty thế nào trong 15 năm nữa khi tuổi về hưu sẽ là 75? Điều này làm họ choáng váng bởi vì hầu hết các công ty Nhật vẫn đề xuất tuổi về hưu 60. Nhật Bản đã là nước trẻ nhất trong các nước phát triển; 10 năm kể từ nay nó sẽ là nước già nhất. Và không có cách nào nó có thể hỗ trợ tất cả những người về hưu; ngay cả các công dân Nhật trung thành, chung thủy, ngoan ngoãn sẽ ngần ngại đưa nửa lương của họ cho những người (hưu trí) có vóc dáng khá khỏe mạnh về thể xác và tinh thần.

Ở nước này, chúng ta nói về cân bằng ngân sách vào năm 2003. Điều đó là hoàn toàn vô nghĩa. Bất kể Quốc hội có thống nhất cái gì, và năm 2003 hay khoảng đó, với tuổi về hưu hiện nay của chúng ta là 65, kể chi đến một số đông những người về hưu sớm, chúng ta sẽ hoàn toàn phá sản. Nếu xu hướng hiện thời tiếp tục, chúng ta sẽ có khoảng 3,3 người trong lực lượng lao động cho mỗi người trên 65 tuổi đã về hưu. Chúng ta không thể kỳ vọng một tỷ lệ lớn hơn của những người trưởng thành trong lực lượng lao động – chúng ta đã có tỷ lệ cao nhất trong lịch sử thành văn rồi. Chúng ta sẽ không lùi lại để đưa trẻ em 11 tuổi đi làm (tuy tôi thực sự hy vọng chúng sẽ học ít năm hơn ở trường cao học khi chúng lớn hơn. Tôi vẫn lạc quan về điểm đó).

Nhưng trong 20 năm qua, ở tất cả các nước phát triển mảng dân cư được đặc ân nhất đã là những người già hơn đã về hưu. Và chẳng hề là một quan sát mới rằng những người già hơn trở thành những người cho mình là trung tâm.

Như thế chúng ta có một thách thức ghê gớm. Chúng ta đã chưa bao giờ có một cuộc cách mạng nhân khẩu học nhanh và triệt để như cuộc cách mạng của 100 năm qua. Vào năm 1900 hay khoảng đó, ít hơn 1 trong 20 người ở khắp thế giới đã không làm công việc chân tay. Và ít hơn 1 trong 20 người đã sống ở đô thị có dân cư trên 100.000 dân. Ngày nay, ở các nước phát triển tỷ lệ người làm công việc chân tay đã giảm xuống giữa 1 trên 4 hay 1 trên 5 trong lực lượng lao động. Nửa dân số thế giới sống trong các thành phố có số dân cao hơn 100.000. Từ đời làm việc trung bình khoảng 25 năm mới một thế kỷ trước, bây giờ chúng ta cần giữ người làm việc 50 năm, để họ có thể nuôi chính mình và chúng ta có thể duy trì một nền kinh tế tăng trưởng. Như thế, ngăn chặn một cuộc chiến tranh thế giới khác, vấn đề chính trị lớn ở mọi nước phát triển sẽ là vấn đề tuổi tác.

Ngăn chặn một cuộc chiến tranh thế giới khác, vấn đề chính trị lớn ở mọi nước phát triển sẽ là vấn đề tuổi tác.

Và nó không chỉ là vấn đề chính trị. Việc những người ngay cả có công việc lương cao vẫn chọn về hưu sớm là một sự buộc tội nghiêm khắc đối với các tổ chức của chúng ta – không chỉ doanh nghiệp, mà cả các cơ quan chính phủ, các trường đại học. Những người này không thấy việc làm của họ lý thú. Như một hàng xóm của tôi, một kỹ sư với một vị trí khá có trách nhiệm trong một công ty lớn: ông nghỉ hưu sớm ở tuổi khoảng 54 và bây giờ dùng thời gian của mình chơi golf, câu cá, và chu du lòng vòng với một chiếc xe RV (Recreational Vehicle - Xe Nhà nghỉ).

L2L: Nhưng chẳng phải các công ty tạo khuyến khích cho nghỉ hưu sớm ư?

PFD: Đúng – và anh ta đã làm thế. Việc làm đó hẳn phải chán đến thế nào với anh ta để anh ta thích kéo một xe RV hơn! Không, về mặt tài chính, đơn giản không thể tránh khỏi là việc về hưu hoàn toàn với lương sẽ được trao cho ở một độ tuổi ngày càng muộn hơn. Đó là vấn đề số học đơn giản. Song việc này có nghĩa là phải suy nghĩ lại cơ cấu việc làm. Một mặt, người dân cần làm việc lâu hơn. Mặt khác, tin tôi đi, những người ở tuổi 60 nói chung phải rời khỏi các vị trí ra quyết định. Vì sao? Một phần để ngỏ các cơ hội cho những người trẻ hơn.

Một trong những thách thức ở phía trước là làm thế nào để tiếp tục dùng những người đóng góp chuyên nghiệp, có tuổi cao hơn. Giữa những người lao động già – 55 tuổi hay hơn –một thiểu số đáng kể muốn tiếp tục làm việc. Như thế bạn sẽ thấy một mức độ thử nghiệm to lớn. Nhưng điều này sẽ gây ra xung đột chính trị và xã hội ở mỗi nước phát triển. Và chẳng ai thực sự thấy nó. Người ta coi nó như một vấn đề kinh tế, và đó chỉ là phần bé nhất của nó.

L2L: Một lực lượng lao động già đi diễn ra thế nào như một vấn đề quản lý?

PFD: Người làm trong một nhà máy thép và nghỉ hưu non ở tuổi 55, sau 35 năm [làm việc], bị kiệt sức về mặt thể xác do công việc chân tay rất nặng nhọc. Và anh ta muốn ngồi 20 năm trên đập ở St. Petersburg và đung đưa dây câu trong nước – có thể vậy. Nhưng người quản lý bán hàng làm việc 35 năm không bị kiệt sức về thể xác. Chúng ta không can đảm đối đầu với đòi hỏi khiến việc làm tri thức lý thú, thách thức. Chẳng biết sao chúng ta lại làm cho chúng buồn tẻ, đần độn. Phần lớn bởi vì chúng ta nhấn mạnh quá nhiều đến cất nhắc. Và theo định nghĩa, sự cất nhắc là cho một trong mười [người]. Như thế gây thất vọng cho rất nhiều người.

Sự nhấn mạnh đến đề bạt là một hiện tượng sau Chiến tranh Thế giới II như kết quả của những thay đổi nhân khẩu học trước đó. Thí dụ, giữa 1950 và 1975, ở các ngân hàng chủ yếu ở New York, bạn phục vụ thời gian 27 năm trước khi đủ tư cách để trở thành phó chủ tịch, để vào tuổi bạn có thể trở thành phó chủ tịch. Khi đầu tiên tôi tới nước này với tư cách một người viết báo vào các năm 1930, bạn không trở thành một phó chủ tịch của một ngân hàng New York cho đến khi bạn 50 tuổi, hệt như bạn đã không trở thành một giáo sư chính thức cho đến tuổi ấy – trừ có lẽ về toán học hay vật lý học. Bây giờ, tất nhiên, các ngân hàng và các công ty lớn có cả đội quân phó chủ tịch.

L2L: Ông ám chỉ rằng nhiều nhà quản lý cấp cao không mang lại giá trị cho tổ chức?

PFD: Nhiều hơn thế. Chúng ta đã nhấn mạnh quá nhiều đến cất nhắc, đề bạt và đã không thách thức con người. Nhưng có thể làm việc đó. Hãy để tôi cho một thí dụ. Tôi biết một bạn trẻ, khoảng 25 tuổi, sắp trở thành người chơi kèn trumpet số một trong một dàn nhạc giao hưởng lớn. Anh ta sẽ không trở thành nhạc trưởng, không trở thành người chơi vĩ cầm số một. Và chẳng gì làm anh ta hạnh phúc hơn ý tưởng về chơi kèn trumpet trong 50 năm tiếp theo. Dàn nhạc giao hưởng làm cái gì để thỏa mãn những người sẽ chẳng bao giờ được cất nhắc cái mà General Motors không làm cho các kỹ sư và các chuyên gia khác của nó?

Và không chỉ với kinh doanh. Tôi đã trải qua cuộc sống đại học một thời gian dài và chỉ một thiểu số nhỏ những người thực sự giỏi là không chán. Vào tuổi 43, những người còn lại về hưu trong công việc [retire on the job- vẫn có việc nhưng thực như về hưu], sa vào khủng hoảng giữa đời, và hoặc nhiễm thói uống rượu, yêu đương cuồng nhiệt cô gái 19 tuổi, hay đi điều trị phân tâm học. Trong ba loại chữa trị, điều trị phân tâm học tốn nhiều nhất và kéo dài lâu nhất; mặt khác, kết quả hầu như cũng như nhau. Và vẫn có thiểu số nhỏ những người có nguồn vui bên trong, những người vẫn tiếp tục. Nhiều người khác cũng muốn, nhưng hệ thống đại học không cho phép họ; họ đã phải trở nên quá chuyên. Chúng ta đã tổ chức công việc tri thức theo mô hình hệt như mô hình sản xuất công nghiệp hàng loạt.

L2L: Có phải việc làm của nhà quản lý không chỉ là lo công việc được thực hiện mà cả lo để nó thách thức nữa?

PFD: Tôi nghĩ chúng ta sẽ phải học để phát triển nhiều loại lựa chọn làm việc hơn. Thí dụ, một bạn tôi đã là giám đốc tài chính của một công ty rất lớn. Khi đến tuổi 58, họ chào ông công việc tổng điều hành, CEO, và ông nói, “Không, việc đó phải để cho người trẻ hơn”. Bây giờ ông làm việc với 15 công ty nhỏ. Hai lần một tháng, ông thảo luận các vấn đề quản lý của họ với các CEO và dân tài chính của họ. Khi họ gặp một vấn đề tài chính, ông tới và, tất nhiên, tính tiền công đối với họ; khác đi thì họ sẽ không lắng nghe ông. Và ông chuyển tiền công đó làm từ thiện. Ông rất sung sướng, hạnh phúc. Bản thân ông khởi xướng. Nhưng ta có thể học từ việc đó. Đấy là những loại thách thức mà chúng ta cần. Và chúng ta cần chuẩn bị cho họ sớm hơn nhiều sao cho người ta muốn can dự ở lại nhưng cũng có thể dễ di động.

L2L: Ông bảo các nhà quản lý già hơn phải rời tổ chức của mình và tự bắt đầu như những người hành nghề tự do?

PFD: Hãy để tôi diễn đạt khác đi. Trong 150 năm, kể từ 1850 trở đi, xã hội đã chuyển liên tục tới một xã hội của các tổ chức. Năm 1900, đã chẳng có ai làm việc trong một “tổ chức”. Nó là một từ của các năm 1950. Rất nhiều người đã được thuê – người làm thuê ở trang trại, người hầu ở nhà, người làm công nhật trong cửa hàng, nhưng họ đã làm việc cho một ông/bà chủ, không phải cho một tổ chức. Và công việc rất mang tính cá nhân.

Kể từ đó tổ chức đã trở thành người tổ chức – dù không nhất thiết là người sử dụng lao động. Bây giờ chúng ta có đủ loại mối liên lạc nguy hiểm. Một trong những thứ để hiểu về thuê ngoài (outsourcing) là người phụ nữ làm việc cho bệnh viện, lau quét sàn, bị công việc làm cho buồn chán. Nhưng nếu cô ta làm việc cho ServiceMaster, một công ty được thuê dọn dẹp, cô ta rất sôi nổi bởi vì người ta lắng nghe cô, người ta thách thức cô. Cô ta được kỳ vọng cải thiện công việc và được trả công vì làm việc đó – trong khi trước đây chẳng ai lắng nghe cô. Những ngày này, người giám sát của cô mới năm năm trước vẫn cầm chổi trong tay. Như thế những người làm thuê ngoài có một mặt rất mạnh về làm cho cái chúng ta có thể gọi là một việc làm bế tắc trở nên thách thức hơn nhiều, bởi vì họ làm nó một cách nghiêm túc.

L2L: Tổ chức của ngày mai và người điều hành của ngày mai nhìn như thế nào?

PFD: Có lẽ đây không phải là một câu hỏi mà là hai, vì lý do đơn giản là người điều hành có thể thay đổi nhiều hơn sự thay đổi của tổ chức. Charles Handy tiên đoán rằng vào năm 2000, hầu như không ai ở Hoa Kỳ hay ở Anh sẽ còn là một người làm công [employee]. Tôi nghĩ điều đó là hơi quá. Nhưng xu hướng là rõ: xã hội làm công của các tổ chức đang đột biến.

Trong mười năm danh sách Fortune 500 có lẽ sẽ không tồn tại.

Tôi đã gặp một công ty rất lớn không lâu lắm – vào năm 1980 hay khoảng đó trên danh sách Fortune 500. Họ kỳ vọng đứng số 5 trong danh sách đó trong 10 năm nữa, và tôi đã làm họ choáng váng khi nói rằng tôi không nghĩ danh sách đó sẽ tồn tại, cho nên mục tiêu là vô nghĩa. Danh sách đó về cơ bản giả thiết rằng mọi thứ bạn làm là dưới mái nhà của bạn và do bạn sở hữu và do bạn vận hành. Nhưng trong nhiều công ty, hầu hết công việc được thực hiện rồi thông qua các liên minh, các liên doanh, tham gia với tư cách thiểu số, và các thỏa thuận rất không theo nghi thức mà không luật sư nào có lẽ có thể xử lý. Chúng đại loại như, “Joe, việc này cậu giỏi hơn tôi; cậu làm nhé”. Hay, “Joe, cả cậu lẫn cả tôi đều không làm việc đó; hãy để Mary làm”.

CEO của công ty này là một sử gia khoa học nghiệp dư có tiếng, và tôi bảo ông ta, “Tốt hơn anh nên ngừng nghiên cứu lịch sử khoa học và bắt đầu nghiên cứu lịch sử các bộ lạc, bởi vì đó là thứ anh sẽ trở thành. Anh sẽ trở thành tù trưởng của dân Cherokees”. Và họ không có quyền thế nào khác hơn cái nảy sinh từ sự sáng suốt và năng lực và tài năng.

Như thế bạn sẽ phải học không phải để vận hành một công việc kinh doanh mà là xây dựng một công việc kinh doanh. Điều đó có nghĩa bạn sẽ có ít người làm công hơn nhiều nhưng Thượng đế biết bao nghiêu người làm việc với bạn. Và đó là tổ chức. Nhà hóa sinh trẻ có lẽ không muốn trở thành một nhà quản lý, bảy năm kể từ nay, anh ta muốn trở lại đại học. Thế mà, trong bảy năm đó, chẳng ai sẽ bảo anh ta phải làm gì. Hoặc anh ta biết phải làm gì, hoặc tốt hơn hãy tống khứ anh ta. Và bạn không có các cơ hội cất nhắc cho gã ấy, nhưng bạn phải thưởng công, công nhận, và trả lương anh ta thích đáng. Vì thế tốt hơn bạn hãy ngừng nói về các nhà quản lý [manager] và hãy nói về những người điều hành [executive]. “Nhà quản lý” đối với hầu hết chúng ta vẫn ngụ ý về ai đó người có những người làm việc cho mình.

L2L: Người ta học thế nào để quản lý các hội hợp vốn, các liên doanh, và những người cộng tác bên ngoài? Các thứ này không được dạy ở trường kinh doanh, phải không?

PFD: Không chút nào. Những người hiện nay trong các tổ chức vẫn bị mắc kẹt ở mô hình thế kỷ 19 về tổ chức. Khi kinh doanh lớn nổi lên đầu tiên khắp thế giới công nghiệp vào khoảng 1870, nó đã không nổi lên từ việc kinh doanh nhỏ của 1850 – nó đã nổi lên một cách độc lập. Mô hình duy nhất sẵn có lúc đó, tổ chức thành công nhất của thế kỷ 19, là Quân đội Phổ, nó vừa được tổ chức lại và đã học được từ sự bất lực của những người Mỹ trong Nội Chiến để tổ chức, vận chuyển, và truyền thông với số đông người. Nó đã là tổ chức hiện đại đầu tiên. Nó đã đánh bại người Áo năm 1866, những người đã có một quân đội lớn hơn rất nhiều và được trang bị vũ khí tốt hơn, và rồi, bốn năm sau, đã đánh bại người Pháp, những người thậm chí còn được trang bị tốt hơn. Người Phổ đã thành công vì họ đã tạo ra một tổ chức. Họ là những người đầu tiên sử dụng có hiệu quả công nghệ hiện đại, mà vào những ngày đó có nghĩa là đường sắt và điện tín. Doanh nghiệp đã sao chép cấu trúc chỉ huy và kiểm soát [command and control] của quân đội Phổ, trong đó cấp bậc bằng với quyền lực. Bây giờ chúng ta tiến hóa đến các cấu trúc trong đó cấp bậc có nghĩa là trách nhiệm chứ không phải quyền uy. Và trong đó công việc của bạn không phải là chỉ huy mà là thuyết phục.

Quyền uy dựa vào tài chuyên môn và sự tôn trọng và trách nhiệm đi liền với nó, chứ không dựa vào khả năng lợi dụng chức vụ.

Một người bạn của tôi ở cuối tuổi 40 hay đầu tuổi 50 vận hành hoạt động thuê mua toàn cầu cho một trong những ngân hàng lớn trên thế giới. Ông thăm tôi trên đường đến một hội nghị trong đó ông trình bày công việc kinh doanh của mình cho các quan chức chóp bu. Và ông ta bảo tôi, “Anh biết đấy, tôi đã ngẫm nghĩ kỹ việc kinh doanh này, và cách mà ngân hàng muốn bắt tay làm là sai. Tôi sẽ trình bày cách tôi sẽ làm. Họ có thể sa thải tôi, nhưng họ không thể ra lệnh cho tôi làm theo cách của họ. Chừng nào tôi còn vận hành nó, tôi phải vận hành theo cách tôi biết là đúng”. Và anh ta đã không phải là người kiêu căng; anh đã đơn giản là người theo sự thực. Quyền uy của anh dựa vào tài chuyên môn và sự tôn trọng và trách nhiệm đi liền với nó, chứ không dựa vào khả năng của anh ta để lợi dụng chức vụ.

L2L: Có phải quản lý các quan hệ mới này giả thiết một mức độ tin cậy lớn về phía một tổ chức – rằng nó làm việc với những người hiểu nhiều hơn nó về các khía cạnh nào đó của công việc kinh doanh?

PFD: Thứ nhất, nó giả thiết một thái độ khác. Bạn đừng xuất phát với cái là tốt nhất cho bạn mà với cái tốt nhất cho họ. Bạn coi mình không như ông chủ mà như nhạc trưởng. Các nhạc trưởng giỏi cực kỳ độc đoán. Nhưng họ không coi mình như ông chủ, thủ trưởng. Họ coi mình như đầy tớ của bản tổng phổ. Tôi đã nói chuyện với rất nhiều người chỉ huy, và tất cả họ đều nói “Công việc của tôi là khiến cho dàn nhạc nghe bản tổng phổ theo cách tôi nghe”. Một phần bởi vì không người chỉ huy nào biết làm sao để có một nốt duy nhất từ một kèn clarinet. Chỉ có người chơi clarinet biết điều đó. Tất cả cái một người chỉ huy có thể nói là, “Clarinet số một, tôi muốn nốt này to hơn một chút, hay chậm hơn một chút, hay nhẹ hơn một chút”. Quyền uy này là quyền chỉ huy, nhưng nó dựa vào khả năng của người chỉ huy để chia sẻ, để truyền đạt.

“Ơn chúa, hắn trở lại thành cái đồ chó đẻ cũ không thể chịu được và chúng tôi biết kỳ vọng cái gì. Chúng tôi lại có thể tin cậy hắn”

Rồi đến sự tin cậy. Sự tin cậy phải được xây dựng trên niềm tin chắc chắn rằng người chỉ huy này, người điều phối này, người điều hành này tạo ra một hội hợp tác – và khi đó bạn có sự tin cậy. Sự tin cậy phần rất lớn có nghĩa là không có những sự bất ngờ. Câu chuyện hay nhất của tôi về sự tin cậy là từ Chiến tranh Thế giới II. Tôi đã làm khá nhiều việc với một trong những người kinh tởm nhất thế giới. Anh ta là một nhà sáng chế hạng nhất và là một người kinh khủng và khốn khổ mà tôi đã từng gặp. Anh ta tồi không tả xiết. Đấy là 1946, ngay sau kết thúc chiến tranh, và khởi đầu của huấn luyện tính nhạy cảm – mà tôi đã thuyết phục anh ta theo. Tôi đã nghĩ mình đã có một đóng góp cho loài người. Và anh ta trở về hoàn toàn được thuyết phục, tràn đầy nhân ái và chu đáo, và tôi cảm thấy rất vui. Ba tuần sau, tôi bất chợt gặp kỹ sư trưởng của anh ta và hỏi, “Joe, người ấy làm việc thế nào?” Anh ta nói, “Không thể chịu được, tôi không nghĩ chúng tôi có thể chịu đựng hơn nữa. Hắn đến văn phòng vào buổi sáng và nói ‘Chào Buổi sáng’, và chúng tôi khó chịu suốt phần còn lại của ngày về liệu hắn có muốn nói thế hay không”. Ba tuần sau tôi lại gặp cũng kỹ sư trưởng ấy, và hỏi liệu tình hình có tốt hơn chút nào không. Anh ta nói, “Ơn Chúa, hắn đã quay trở lại cái đồ chó đẻ cũ không thể chịu đựng được và chúng tôi biết kỳ vọng cái gì. Chúng tôi lại có thể tin cậy hắn”.

L2L: Ông nhắc đến tầm nhìn nghệ thuật của người nhạc trưởng. Chắc chắn, các tổ chức khu vực xã hội tổ chức mình quanh một tầm nhìn hay sứ mệnh. Quan trọng thế nào đối với các tổ chức khác để làm việc đó một cách có ý thức?

PFD: Chúng ta biết rằng những người tri thức phải được quản lý cứ như họ là các tình nguyện viên. Họ có những kỳ vọng, sự tự tin, và, trên hết, một mạng lưới. Và cái đó cho họ tính di động, tính ấy có lẽ là sự thay đổi lớn nhất về thân phận con người. Một thời gian rất ngắn trước đây, nếu bạn là con của một nông dân, bạn đã sẽ là một nông dân. Ngay cả ở nước này, tính di động xã hội đã hầu như không được biết đến. Ngày nay, mỗi thanh niên mà tôi biết đều có bản tóm tắt lý lịch ở ngăn kéo dưới cùng, cái mà chẳng công nhân cổ xanh nào đã làm.

Như thế hãy chấp nhận sự thực rằng chúng ta phải đối xử hầu như với bất cứ ai như một người tình nguyện. Họ mang theo các công cụ của họ trong đầu họ và có thể đi bất cứ đâu. Và chúng ta biết cái gì thu hút và giữ những người tình nguyện. Cái đầu tiên là một sứ mệnh rõ ràng. Mọi người cần biết tổ chức của họ ủng hộ cái gì và cố gắng đạt tới cái gì. Cái thứ hai là trách nhiệm đối với những kết quả, có nghĩa là đánh giá và xem xét lại. Và cái thứ ba là học liên tục. Tôi đã học các bài học này từ bạn của chúng tôi, Frances Hesselbein. Và doanh nghiệp cũng sẽ phải học nó nữa. Vài doanh nghiệp đang bắt đầu, nhưng vẫn chưa nhiều.

Như vậy sứ mệnh có nghĩa là gì? Đừng kỳ vọng một kỹ sư 29 tuổi hay 33 tuổi đón nhận một mục tiêu tài chính với tư cách một tuyên bố về sứ mệnh. Người ta muốn biết tổ chức của họ có mục đích gì ở đây và làm thế nào họ có thể đóng góp. Nó chẳng cần là bất cứ thứ gì rất khoa trương, mà nó phải cụ thể. Tôi biết Công ty Coca-Cola từ lâu, và hầu hết người của họ là hoàn toàn tận tâm. Tôi không biết công ty nào khác lại có cảm nhận cộng đồng mạnh đến vậy. Sứ mệnh của họ là “[Vượt] Đánh bại Pepsi”. Thế là đủ. Nhưng nếu bạn không chia sẻ sứ mệnh đó, bạn không ở lâu tại Coca-Cola.

L2L: Với tất cả những thay đổi ông đã thấy trong 50 năm qua, và tất cả các tập quán quản lý đã lúc đến lúc đi, ông thấy cái gì vẫn còn đúng? Các tập quán quản lý nào sẽ luôn luôn được áp dụng?

PFD: Trong số ít mà chúng ta biết, hầu hết sẽ được áp dụng. Câu hỏi là, chúng ta sẽ có đạt tới điểm nơi chúng ta áp dụng nó? Chúng ta vẫn chưa. Nhưng cái bất biến đầu tiên trong việc làm quản lý là làm cho mặt mạnh của con người có hiệu quả và làm cho mặt yếu không quan trọng. Đó là mục đích của bất cứ tổ chức nào, là cái mà một tổ chức làm được còn cá nhân không thể làm tốt hơn.

Cái bất biến thứ hai là, các nhà quản lý phải có trách nhiệm giải trình đối với kết quả, chấm hết. Họ không được trả công để là các triết gia; họ thậm chí không được trả công vì kiến thức của họ. Họ được trả công vì những kết quả. Quản lý không phải là một nhánh của triết học mà là một sự thực hành. Cái đó rất khó được giải thích rõ ràng ở đại học. Các trường quản lý cố gắng để là đáng trọng về mặt học thuật. Nhưng chúng đối mặt với 10 năm rất khó khăn, chủ yếu bởi vì họ sẽ phải suy nghĩ lại cái họ cố gắng làm và vì sao. Nhưng cái vẫn còn lại là, các nhà quản lý và sự quản lý phải mang lại những kết quả, và những kết quả là không hoàn toàn dễ để xác định trong một tổ chức. Thí dụ, sự cân bằng giữa ngắn hạn và dài hạn sẽ vẫn còn là một thách thức liên miên.

Và thứ cuối cùng để nói về cái vẫn còn lại bất biến – thực ra, nó sẽ trở nên thậm chí xác đáng hơn – là người dân trong các xã hội phát triển ngày càng phụ thuộc vào sự tiếp cận đến một tổ chức. Bởi vì họ là những người chuyên nghiệp, họ cần tiếp cận đến tri thức chuyên gia của những người khác để thực hiện một công việc.

L2L: Sự phụ thuộc của con người vào tổ chức sẽ tác động lên bản thân tổ chức thế nào?

Tất cả các định chế, kể cả chính phủ, nhà thờ, đại học, và v.v., sẽ trở nên phụ thuộc lẫn nhau hơn, do thị trường và khách hàng thúc đẩy hơn.

PFD: Tất cả các định chế, kể cả các chính phủ, nhà thờ, đại học, và v.v., sẽ trở nên phụ thuộc lẫn nhau hơn, do thị trường và khách hàng thúc đẩy hơn. Ngày nay nó là một thế giới của vô số lựa chọn. Với nhà thờ, thường đã là bạn sinh ra trong một giáo phái và ở lại đó. Trong các nhà thờ pastoral (church)[1] tăng lên nhanh, mà đó là một sự phát triển xã hội quan trọng nhất trong thế kỷ này, 90 phần trăm thành viên không được sinh ra trong giáo phái. Vậy nên sự cạnh tranh trong mọi lĩnh vực là gay gắt.

Thế mà có những tổ chức độc quyền mới mà chúng ta chưa tính đến. Thí dụ, chúng ta để cho một định chế kiểm soát sự tiếp cận đến nghề nghiệp và cách sinh nhai theo một cách mà không xã hội trước đây nào có được – trường cao đẳng và đại học là những người gác cổng chính. Đó là vì sao có tất cả các trận đấu ấy về nhập học. Bởi vì, dù tốt xấu thế nào, và tôi nghĩ là xấu, thì Bank of America sẽ không thuê bất cứ ai vào một vị trí huấn luyện mà người đó lại không có bằng đại học. Thật ngu xuẩn, nhưng chẳng liên quan gì; nó là một sự thực.

L2L: Con người luôn dường như phản ứng lại sự thay đổi sau khi nó đã xảy ra. Ông có lời khuyên gì về làm thế nào để đoán trước sự thay đổi?

PFD: Hãy nhìn ra ngoài cửa sổ. Theo nghĩa đen. Anh biết các họa sĩ được dạy vẽ theo truyền thống thế nào? Thầy giáo đặt một bình hoa, có vẻ quá đơn giản để vẽ, lên bàn và bảo gã trẻ hãy vẽ chiếc bình. Thầy đến và ngó vào và bảo hãy xoay quanh, cúi uốn xuống, nhìn lộn ngược vào cái nó đã vẽ qua đôi chân. Đó là cách truyền thống để dạy nhìn.

Như thế hãy nhìn vào các giả thiết của chúng ta về công nghệ hay thị trường – giả sử cái đối ngược là đúng. Có bất cứ bằng chứng nào không? Thách thức các giả thiết của bạn. Đấy về cơ bản là nhìn vào cái bình lộn đầu đuôi. Làm cho bạn có khả năng làm việc này bằng xây dựng sự từ bỏ có tổ chức vào hệ thống của bạn. Bằng hỏi chính bạn mỗi vài năm, Giả như chúng ta không làm cái chúng ta làm, liệu chúng ta có muốn bắt đầu làm nó không? Và nếu câu trả lời là “có lẽ không”, thì có thể nó không còn là việc đúng cần làm nữa. Việc này không thật khó. Nó là một thói quen hơn là một kỹ năng. Nhưng là thói quen bạn phải thực hành.

Nguyễn Quang A dịch

Nguồn: The Shape of Things to Come: An Interview with Peter F. Drucker; Leader to Leader, No. 1 Summer 1996

[1] pastoral church: thường có 50 đến 150 thành viên theo, do một giám mục được đào tạo dẫn dắt, hoạt động trong không khí gia đình ai cũng biết ai, mục sư (pastor) sẵn sàng giúp đỡ mọi người trong mọi hoàn cảnh.